Gijongo udaletxea

Gazteei zuzendutako zerbitzu politiken garapenak prozesu desorekatua jarraitu du Espainian. Dagoeneko beste komunikazio batzuek azpimarratu duten bezala, berrikuntzak eta produktu berriak elkarrekin joan dira espainiar herri erakunde askotan, eta bide honek gaur egun, erabiltzaileek eta elkarteek somaturiko asetasun maila desberdinez, hiri gehienetan oso eginkizun desberdinetara zuzendutako gazte zerbitzuak izatea ahalbidetu du emaitza gisa.

Gertatutako aldaketak gazteen ohituretan emandako aldaketa bizkorren atzetik joan dira, oso atzetik joan ere, eta oso urrunetik ikusi dute gazteen talde-segmentazioa, bai ideologikoa edo subkulturala bai modak eta masa-kontsumoko fenomenoek markatua. Gauaren okupazioak maila izugarriak lortu ditu, duela bi hamarkada besterik ez pentsatzerik ez zegoen moduan, eta gaueko hamarretatik goizeko hamarrak arteko hamabi orduko tarte horren erabiltzaileen kemen eta aniztasunak milaka eta milaka herritar biltzen ditu espazio publiko intransitiboetan (kalean, plazetan, arkupetan,...), herri administrazioaren aldetik sorospen hutsetik aparteko inolako eskaintzarik ez baitute jasotzen.

Bezero hauei zuzenduriko zerbitzu politika berriak, bezero gehienak gazteak izaki berri eta desberdina den guztiarekiko prest baitaude, gogoan izan behar du haien bizi-espazioak beste inork baino premia handiagoa duela administrazio irudikor eta burokrazia gutxiko batena, eskari horrek sortarazten dituen erronka berriei erantzuteko gai izan behar du eta.

Hurrengo ordubete honetan, gazteei zuzenduriko politiken oraina eta etorkizunari buruzko hausnarketa eta ideia trukerako esparru batzuk zabaltzeko asmoa dut, hainbat gai ukituz horretarako, gazteen politiken zentzua kultura eta denbora libreko politiken esparru zabalagoan bilduz.

Ildo honetan barna, hainbat iruzkin eta iradokizun egingo dut, gutxienez hurren datozen esparruotan:

1. Kultur politikak eta hauen hartzaileak. Kultur politika desberdinen publiko, erabiltzaile eta onuradunen segmentazioaren arazoak. Kultur eta gazte politikak hiriguneetan. Kultur politikak gazte biztanleria sakabanatuentzat.

2. Denbora libreko politikak. Zerbitzu politikak eta ikuskizun politikak. Aktoreak eta programak. Zein da gazteen eginkizuna haien sorrera eta garapenean? Kontsumo politikak eta partaidetzako politikak.

3. Gazteentzako kultur eskaintza eta zerbitzuen eta denbora librearen ikusleak eta aktoreak. Hirugarren alorraren eginkizuna. Hirugarren alorra eraikitzen Espainian.

4. Europar hausnarketa bat: 24 orduko hiria zerbitzu politiken etorkizunaz pentsatzeko modutzat. Ohitura aldaketek, merkataritzak eta sormenak hartzen dute gaua. Musika eta kopetatik enplegura eta txanda modu berrira: 24 orduko hirien ekonomia. Adibide txiki baina eraginkor bat: Gijón hiriko "Abierto hasta el amanecer" programa.

5. Estrategia eramangarriak gazteentzako kultur eta denbora libreko politiken arloan. Prestakuntza, enplegua, denbora librea eta kultura. Azken hausnarketa batzuk.

Saio honen jatorrizko izenburua honela ageri da egitarauan: "Astialdia eta kultura: Gazteria Zerbitzu Publikoen jardun eremuak". Aldaketa bat egin dut 24 orduko eguna izena emanez, asmo bakar batez inondik ere, aisiaren eta kulturaren kontua, esparru anbiguoak izaki biak, Mintegi honetan eztabaidarako egingo ditudan iradokizunen gaia den denbora esparruan kokatzea alegia.

Hau bezalako saio batek, gazteriaren arloko politikei eta berauen orain eta etorkizunari buruzko hausnarketarako mintegi baten baitan kokatuta egonik, hainbat galdera ditu erantzun behar. Nik behintzat horrela planteatu dut. Hurrengo minutuotan ahaleginduko naiz hipotesi sorta bat mahai gainean jartzen, horien inguruan administrazioentzako eginkizun gaur-gaurko eta etorkizuneko batzuk proposatuz; bide beretik, sarritan eta oso modu handiosoan kultura eta denbora librerako gazteentzako politika deitzen ditugun horien eginkizun eta esanguraren inguruko zalantzaren bat edo beste ere agertuko dut.

Abiapuntua ematen didan hipotesia zera da, herri administrazioek, bere lurralde-aldaeren bidez, kontzienteki moldatzen dituztela politika horiek. Eta lurralde, hezkuntza, prestakuntza, enplegu, genero, informazio, sustapen, berdintasun eta kultur aniztasuneko estrategien esparruan sortzen eta itxuratzen dituztela. Hau da, kultura eta denbora librerako gazte politikak transbertsalitate borondateen elementu nuklearrak dira espainiar politikagintzan.

Demagun gazteak direla herri administrazioen kultur politiken hartzaile taldeetako bat. Pentsa dezagun baieztapen hori egia biribila dela, eta zentzuz jokatuz ahalegin gaitezen gero eta arriskutsuagoa den uste horri buruzko hausnarketa osoa gauzatzen.

Baina esandako guztia baino lehen, argi dezagun hainbat kontu: Gazteen aisia eta kulturarako politikek, gehienak toki eta autonomi mailako herri administrazio asko eta askoren kultur zerbitzuetatik garatzen baitira, gero eta arazo nabarmenagoak dituzte. Eta, saioaren zati bat ABIERTO HASTA EL AMANECER esperientziaren deskripzioa egiteko erabiltzeaz gain, 24 orduko denbora horretan finkatutako gazteen denboraren eszenatokiari buruzko ikuspegi gaur-gaurkoak eratzen duen espazio berriaz hitz egiteaz gain, kultur paradigma berrietan geldialditxo bat egin nahi dut, erabiltzaile gazteen portaeren itxuraketan duten eragina ere aztertuz. Eta beste geldialditxo bat ziurgabetasunaren erradikalizazioan eta lastertasunaren eta denboraren pertzeptzio desberdinean, eta herri erakundeen eredu berrietan, hemen bilduz batzuek hirugarren alor eta beste batzuek hainbat izenez deitzen dutena, eta lurralde eta alorreko kontsentsu berrietan, eta alorreko etorkizuneko politiken eginkizun estrategikoan, eta horien lurralde konpromezuan. Eta gero galdera batzuk egin nahi dizkizuet, eskuartean dituzuen paperetan jasotako saioaren laburpeneko enuntziatuei dagozkienak. Eta zuen zalantza eta zuen erantzunetatik sortuko da eztabaida. Eta argi berri eta osagarriren bat ere izango da, dudarik ez.


Fabrikatutako ziurgabetasuna

Norbaitek aztertu nahi dituelarik gazteei zuzendutako kultura eta aisiako zerbitzu eta programen kudeaketarako erakundeen egoera eta espektatibak, eta etorkizunean izango diren eszenatoki berrietako erronkak, ikuspegi garbirik nahi badu testuinguru konplexu, aldakor eta gero eta gatazkatsuago batera jo beharko du. Eta testuinguru horretan ziurtasunak bere tokia lagatzen dio Anthony Giddens-ek fabrikatutako ziurgabetasuna deitzen duenari.

Fenomeno hau, autoreak berak herrialde garatuetan eragin handiena duten hiru gertaera sortetako bat dela dioena, beste birekin batera dator, fenomeno ekonomiko eta sozialen gero eta unibertsalizazio biziago eta hedatuagoarekin batetik, eta gizarte ordena tradizio ostekoa deitzen duenaren agerpenarekin bestetik; azken honetan tradizio ideiak berak, eta kideko dituen ondare eta oroimen ideiek berek ere, esangura aldaketa bat izan dute, aurretik zuten esangura zalantzan jarri behar izan baitute, modernitatearen aurrean bere balioak justifikatu beharraz.

Ekonomia transnazionalaren politika nagusiak zein lurralderakoak sortzen diren inguruaren ikuspegi hau edota beste edozein onartzen badugu, berehala ulertu beharko dugu lehenago aipatutako erakundeei etorkizunak ekarriko dizkien aldaketetatik batek berak ere ez duela zerikusi handirik gaur egun, gure ustez, haiek garatzen diren alor edo toki mailako testuinguruarekin. Ekonomiaren eta produkzio moduen mundializazio hazkorra eragiten ari den aldaketa azkarrek, eta lehen aipatutako ziurtasunaren behin betiko amaiera dakarten prozesu bizkorrek, elkarturik ere, ez dute oraindik inolako ziurtasun kontrolatuko esparrurik sortu, are gehiago, ez dirudi aurrerantzean horrelakorik sortaraziko dutenik ere.

Halaz, kulturaren alorrean, eta batez ere erabiltzaile gazteei zuzendutako programen kudeaketa espezifikoan, norabide bikoitzeko prozesu bizkor bat antzematen da oro har. Alde batetik, kudeaketa egitura zaharren zurruntze harrigarria ikusten ari gara, alor honetarako egokiak diren kontsentsuzko eredu arinen egitura burokratiko antitetikoak baitira, ikuspegi moderno batetik betiere. Eta bestetik ikusten ari gara nola agertzen ari den, kolektibo deserregulatutik (alor honetako enpresa eta erakunde pribatuak, gehienetan giza baliabide eta material gutxikoak, baina merkatu irekian behar diren negozio eta interbentziorako tresnak hobeto erabiltzen dituztenak, geroago erakusten ahaleginduko garen bezalaxe), lehiakortasun fikziozko baina egiazko bat, arriskutsua gainera. Eta aipatutako azkeneko hau, zalantzarik gabe, kultur politika deitzen ari garen mundu horretan politika publikoek izan behar dituzten zentzu, eginkizun eta betekizunen inguruko gizarte kontsentsuaren ahulezia izugarriaren ondorioa da, argi eta garbi. Eta honexetan sartuko dira, ongi jokatzen badugu, etorkizunerako irtenbide egokiak.

Eta lantzen ari garen saio honetan oraintsu esandakoak garrantzitsua ez dirudien arren, ezinbestekoa da zeharo testuinguru hori aztertzea. Izan ere, gure prospekzio lana bide artezean abia dadin, derrigorrezkoa dugu gure erakundeen funtzionamendu mekanismoak berraztertzea, dituzten gaitasun eta gabeziak argitzea, egun den eta berehalako etorkizunean izan daitekeen lehiakortasunaren eszenatokia ikertzea, gure helburuak eta gure bezeroak kontuan izatea, sormenaren, komunikazioaren industriaren eta kulturaren, eta kultur kontsumoko eredu konplexuen eginkizuna ulertzea, arazoak bideratzeko formularik oinarrizkoenak ezagutzea, eta izan daitezkeen ekintzarako bide politikoen artean bereiztea.


Erakundeen beharrezko legitimazioa

Kontua oso sinplea da. Kultur eta aisia kontuetan gazteei dagokien arloa kudeatzeko ardura duten herri erakundeen etorkizuna demokrazia elkarrizketazaleago baten esparruan sartu behar da ezinbestean. Eta esparru horretan, beharren piramidearen goiko aldean kokatuta dauden eginkizunak, aztergai ditugunak kasu, burutzen dituzten zerbitzu erakundeen legitimazioa ez da helduko, harik eta biztanleriaren ehuneko handi batek erabilgarritzat hartzen dituen arte haiek eskainitako zerbitzuak.

Legitimazio horretara heltzeko behar den konfidantza eraikitzeko prozesua egiteke dago kasurik gehienetan. Eta horretarako bideak ez doaz mirarien ildoan barna, baizik eta, oso bestela, uste osoaren eta pertseberantziaren arrasto malkartsuan gora, autoanalisi ahalegin bat egin ondoren betiere, kasu askotan krisialdi sakonak eragingo baititu autoanalisi honek egun den erakunde askoren egituretan, eta eratutako oztopo organiko asko eta bereganatutako kultura profesional asko bazterrean laga beharko dira, horien portaera burokratizatuekin batera inondik ere, zeharo ezgai baitira giro aldaketaren zeinu begi bistakoak antzemateko, eta kulturaren gestioa astelehenetik ostiralera 8etatik 3rak arte burutzen duten zerbitzu eta erakundeei ezinezkoa zaie erabiltzaileen lehentasunen arabera eraturiko makina bihurtzea eskatzen duten aldaketak ulertzea. Eta antolaketa iraultza hori lortzeko, gure geure jarduera eta emaitzez hausnartu beharra dugu atzera.

Konfidantza hori lortzea norabide anitzeko lana da. Erakundeen etorkizunean eragina duten edo izan dezaketen alderdiei erantzun behar die, asko eta sarritan kontrajarritako interesak dituztenak baitira gazteen aisia eta kulturaz arduratzen diren herri erakundeen kasuan. Gure bezero, erabiltzaile eta patroien artean konpromezu desberdinak batera bizi dira, eta agintaldi neurri sorta zabal bat, eta hasiera batean ezinezko bihurtzen dute horren ikuspegi desberdinak bateratzea.

Gure erakundeak irauteko eta garatzeko alderdi funtsezkoa zera izango da, aipatutako faktore horietako guztiak elkarrekin egon daitezen baldintzak sortzea, tentsioak gestionatuz, orekarako espazioa sortuz eta erabakiak hartzeko gure mekanismoak neurtuz, ekimen presazkoez ez eragiteko nahi dugun oreka horri kalte larriak eragingo dizkion gatazkarik.


Eginkizunak

Orain, gutako askorentzat airean dagoen hainbat gauza aipatuko dut. Gauza hauei arrakastaz heltzeko, hiru esparrutan aldaketak egiteko posibilitatea behar da, eta gauzatze konplexuko denbora-sekuentziak beharko dira. Ez dezagun ahantzi erakunde publikoez ari garenean lau urteko epeek markatzen dituztela aldaketa erritmoak, eta arriskua handia dela, eta enpresez ari garenean, gehienetan edo baliabide urrikoak izaki zaila zaie eraldaketa mamizkoei ekitea, edo helburu zeharo bestelakoak dituzte lehen iradoki ditugunetako batzuekiko. Eta bere burua, gazteen alorraren baitan, kulturaltzat azaltzen duen erakunde baten eginkizun nagusiak beste batzuk direnean, esaterako banku batentzako bezeroak lortzea edota direnak mantentzea, toki mailan duen irudia hobetzea edo kimika konpainia handi bati itxura atsegina ematea, oso bestelako interesak izango ditu, eta hemen azaldutako ezer ez zaio baliagarri gertatzen.

Eta orain, erronka horiez arituko gara:

Batzuk barne faktoreek eragindakoak dira. Ez dira garrantzitsuenak, bai ordea eskuragarrienak. Beste batzuek, antolaketa inguru berriekin eta dirua irabazteko asmorik gabeko zerbitzu erakundeen etorkizuneko ekintzaren testuinguruarekin lotutakoek, gehiago behar dute jarraipen arretatsu bat eta egokitzapen zalurako ahalegin etengabea, banakako erantzuna baino gehiago. Alor honetako erakundeak, besteak bezala, mundu kaotiko batean sartu dira, aldaketaren eta zatiketaren bultzaden pean dardarka ari den horretan hain zuzen. Europar Batasunak, kulturaren erakunde nazional eta nazioartekoek, ez dute erantzunik, ikuspegi espezializatuetatik emana ez bada, eta beraien antolaketa-esentziak berak alferreko bihurtzen du haiengandik erantzunik espero izatea. Erantzun bakarra zera baitute, legebiltzarraren lege batez, jakina, Zenonen paradoxa ez betetzea-edo eskatzea. Beraiek baitira dortoka. Eta dirulaguntzak, berriz, maskorra.

* Gazteen kultur eta aisi eskaintza kudeatzen duten erakundeek ongi ezagutu beharko dituzte eskuartean darabiltzaten produktuak (kontu handia izan bolboraz)

Jarduteko alorra dena delarik, horretan ari diren erakunde edo enpresek ez badituzte beren produktuak ezagutzen, okerreko bidetik gabiltza. Hala eta guztiz ere, alor honetako erakundeen jarduerak eta lan moduak iraizean aztertzen direnean, begi bistakoa gertatzen da kasu gehiegitan oso ezaguera kaxkarra, are gehiago, ezaguerarik ere ez dutela eskuartean darabiltzaten produktuen inguruan. Kultura, funtsean, produktu iheskorra da, eta kulturaren errepresentazio materialak berak ere ez lirateke ezer izango berez duten zentzu eta esangura anitz eta konplexurik gabe. Kultura zein produktu generotakoa den ez jakiteak tresna eta metodo desegokiez kudeatzera eramango gaitu. Eta gazteentzako produktuen kasuan, gehienetan produktu berrien eta berrikuntzaren arteko tarte labainkorrean mugitzen garela, ezagutza hori izatea are zailagoa da.

Bai, kultur gestioan dabilen zenbaitentzat oraindik ere galarazitako saila den gauza batez ari gara hizketan: merkatuaz ari gara. Baina ez kontsumo unibertsalaren merkatu handiaz, ez elikagai materialen hiperrez, elizez eta sorkuntzaren kongregazioez eta sinesmenez ari gara, komunikazioaren korporazio multinazionalez, telekomunikazioen esparruan izan den eraldaketa neurri oroz gaindikoaren ondorioz, eta horrexek dituen industri eta etxeko aplikazioen emaitza gisa azken hamarkadan sortutako industria pila itzelaz. Kultur eta komunikazio produktuen merkatuaz, liburu, disko eta kontzertuak makroerakusketarik xelebreenekin batera agertzen diren horrez; izan ere, museo interaktiboek mediku tratamendu intentsiboa ematen zaien itsasontziak erakusten dizkigute, eta etxeko mahaitik bertatik Arnolfini familiaren sekretuen berri izateko edo Kanadako halako toki elurtsu batean ezkutaturiko laboratorio baten fondoak kontsultatzeko aukera ematen digu merkatuak. Egunero-egunero milaka produktu berri agertzen den merkatuaz ari gara, milioika kontsumitzaileri produktu berri eta erakargarri iruditzen baitzaizkie. Berrikuntzak, oso bide arriskutsuan murgildurik, produktu berriari bere tokia laga dion merkatuaz, eta kontsumo arauak –horiez ere luze eta zabal hitz egin beharko genuke astia izango bagenu- lastertasun hilgarriko testuinguru batez antolatzen diren horrez, gero eta denbora laburragoa lagatzen baitio gogoetari.

Testuinguru honen sustatzailea ez da, inola, mezenaren interesa, baizik eta merkatariaren zekenkeria, guri dagokigunean turismo espezializazioaren oldea. Eta faltsukeriazko testuinguru hori posible den bakarra dela onartzen badugu, haren neurrira eraikitako mundu artifizial baten zati izango gara azkenean.

Hau ez dugu merkatuan diren produktu motak zehatz-mehatz aztertzen hasteko tokia. Gogoratu besterik ez onarpen zabalena duten hiru moten artetik, produktu fisiko, zerbitzu eta ohitura-aldaketako programetatik alegia, kulturaren esparruan ohikoenak bigarren eta hirugarren motakoak direla. Izan bada zenbait erakunde, bere arazoen irtenbidea lehen motako produktuen produkzioa eta gestioa areagotzean aurkitu duela uste duena. Halaz bada koadro bera behin eta berriz margotzen duen pintorerik, eta denbora gehiena ematen du modu desberdinez enbalatzen, edo kontsumitzaileei obra berria, desberdina dela sinestarazten. Edo antzerki gerenteak, obrak aktoreak edo zuzendariak direla uste dutenez gelditzeke errepikatzen dutenak eskema berbera, arrakasta bila inondik ere (eta sarritan lortzen dute gainera, batzuek zein besteek, are gehiago, arrakasta neurtzeko sistemarik ohikoenez neurtuz gero lortuko dute, goraipamenez beteriko orrialdeak izango dituzte, kritiko zorrotzek eskainita, eta horrelakoekin afalduko dute gero lagunarte gozoan, eta txeke potoloak edo agintari asetuen xaplada adiskidetsuak jasoko dituzte). Asko dira bide horretan barna abiatuak, baina beste gauza bat manipulatzen dute.

Kultur produktuak, etxe tresna elektrikoez, automobilez edo altzairuaz oso bestela, funtsean produktu ukiezinak dira, ondasun inmaterialak, efektu bakanak eragiteko gai ekonomia produktiboaren terminoetan: Matsudak komunikazio eta kulturaren industria deitzen duen alor horren beste produktu antzeko batzuekin batera, marketingaren oinarrizko arauetako baten kontra joateko gai dira, hots, zenbat eta gehiago izan hainbat eta gehiago kontsumitzen dira. Hazkunde handiagoaz eta, ondorioz, lehiakortasun handiagoaz, eskariak ere gora egiten du. Eta kultur eta komunikazio ekintzaren perbertsio honek, ordaintzen den futbolean eta beronen gerretan bere alderdirik kontsumistenaz ikusten den horrek alegia, gauza desberdin eta bakan bilakatzen ditu produktu hauek, bere esparruan bertan hondamendia eragiteko edo hurbileko esparruetan sartzeko gai baitira, inolako lotsarik gabe.

Potentzialitate honez baliatzea erabilgarri gerta dakiguke gure asmoak gauzatzeko bidean. Produktu ukiezinen erabilera gehienen helburu nagusia etekin pribatua lortzea dela onartzen dugu, uste edo sineste osoa lortzeko operazio mediatiko zorrotz batetik abiaturik gehienetan. Eta kritika egin dezakegun arren, horrek ez digu ezer eskainiko erakunde baten xedeaz ari garela. Gehienez ere laneko argudioak eskainiko dizkio, eta ekintzarako irtenbideak ere bai. Zeren eta, zein ote dira kultur industriaren abiapuntuak? Eskuartean ibiltzen dituzten produktuen ezaguera zorrotz-zorrotza hain zuzen, eta saltzen duten produktu fisikoaren eta produktu intelektualaren arteko alde sakonak argi eta garbi ezagutzea, eta zerbitzu fikzioaren edo ohitura-aldaketarako borondatearen eta bezeroak mugitzen dituzten adierazpen modu berrien arteko aldeen aditzera izatea.

Azter ditzagun beraz, zehaztasunez, haien berezitasunak, uler dezagun nola eragiten duten modu desberdinez Zerbitzu deitutako produktuan eta ohitura-aldaketako programa deitzen dugunean, eta ohitu gaitezen kulturaren esparruko ekintza programa bat osatzen duten elementuen aberastasun eta aniztasuna sakonean ezagutzen.

* Alor honetako erakundeek berriro galdatu eta gauzatu beharko dute, dagokien lurraldean, ekintza politiko erradikala.

Gazteen kultura eta aisiaren esparruko zerbitzu erakunde publiko asko bere funtzionamenduan antzematen ari den pixkanakako paralisia gainditzeko, ezinbestekoak dira ezaguera, antolaketa eta helburu zentzudun berriak. Ideia sendorik ez izaki, iragarritako krisialdiaren arazoari heldu beharrean nahiago izaten da errezeta partzialez ibiltzea. Baina dagoeneko ordua heldu zaigu gauza bat esateko, ezinbesteko ideia sendo bat dela lurraldean eginkizun bat berreskuratu beharra, zerbitzu prestazio ohiko eta burokratikotik urrunago inolaz ere.

Herri erakundeek gainditu egin behar dituzte orain artean bete behar izan dituzten eginkizunek eragindako sindromeak, bide asko baitituzte horiek gainditzeko, esaterako zentro zibiko edo biblioteketan emandako oinarrizko atentzioa, oroimena berreskuratzeko eta aktibatzeko eginkizunak antolatzea ondare biziko programa gisa, multimedia sorkuntzaren sektore berri guztietan sartzea, bizitza-estilo sortzaile berriak, arte bizien programetan parte hartzea, artista gazteak prestatzeko edo bultzatzeko proiektuak antolatzea edo finantzatzea, edota alor honetan lan profesionalak hartu ohi dituen formetako beste edozein, besteak beste. Espainiar trantsizio politikoan kultur politikei emandako zentzuaren eta lehentasunerako arrazoien inguruko adostasuna zabala delarik, toki zein lurralde mailako kontsentsu zabalak eragin baitituzte, kultur politiken eginkizun horrek estrategia nagusi gisa jarraitzeak nabarmen erakutsi du komunitatearen gazte talderik dinamikoenengandiko urruntze etengabea, eta ondorioz izugarri murriztu dira kultur ekintzaren espektatibak.

Orain, norabidea adierazteko eginkizuna duten zuzendarien ardura zera da, planteatutako eztabaida jasotzea eta erakunde hauek gara ditzaketen hezkuntza eta kultur politiken baitan dagoen aldaketarako indar potentziala hedatzea ikertu gabeko esparru eta kontsentsuetara. Eta eginkizun honetarako, gestio eszenatoki berriek eskariari oso egokituriko tresna eta erakunde arinak proposatzen dituzte, bakar-bakarrik komunitatearen eta sortzaileen egiazko beharrei buruzko eztabaida zorrotz batez lor daitezkeen modukoak hain zuzen, eta eztabaida honek beste alderdi asko ere ukitu behar ditu, hala nola sortu beharreko aukerak eta finkatu beharreko lehentasunak, produkzio eredu berriak iragartzen ari diren krisialdi handiari aurre egin ahal izateko gizarteak behar duen ohitura aldaketa, gizartean inolako bazterketarik gabe elkarlanean aritzeko modua eta garapen eramangarria, XX. mendearen amaieran sentsibilitatearen esparruak betetzen dituzten ideia berriak, industriaren eginkizuna, teknologien erabilera eta berauen demokratizazioa, eta gure ezintasuna gainditzen duten beharrezko egitura profesionalak, besteak beste. Eta zuzendariek, politikoek eta ugazabek gai izan behar dute behar premiazko hori ikusteko.

* Eginkizunaren printzipioa eta garrantziaren arabera ordenatutako erronka zehatzak izango dira erakundeen gida funtzionalak.

Demagun egia dela. Lehengo lerroetan aipatutako asmo onak egia bihurtu direla. Orduan, baldintzarik onenetan egongo gara erakundea bere patuaren jabe egin dadin, edo horretan ahalegintzeko behintzat. Eta lehenbiziko eginkizuna lan erronka lorgarri batzuk finkatzea da, haren kide guztiek partekatzeko modukoak inondik ere. Lehentasunez markatu daitezkeen printzipioak, eskualdagarriak, laburgarriak, azalgarriak eta behar beste argi eta ulergarriak, antolaketa edo erakunde inguru osoa, babesle edo zuzendarietatik gerentzia talderaino, lehen langiletik azkeneraino, ulertzeko gai izan dadin, gehienentzat ulergaitza den anbiguitate zein zentzu edo esanahi ilunik gabe.

Erronka nagusien artean dugu, beraz, erakundearen irudia bera. Jakin beharrekoa zaigu irudi hori lehen-lehenik taldearen beraren barnetik eraikitzen dela, eta irizpide eta helburu komunitate hori lortuz gero, talde izpiritu hori alegia, ardurak finkatu eta hauek betetzea kontrol berezi baten gai izango dela, fase kritikoetan batez ere. Eta fase horiek beti gertatzen dira jarduera bera gauzatzen den unean, publikoekiko harremanean hain justu. Komunikazioaren eraikuntza, gure bezeroei benetan eskaini nahi diegunaren transmisioaren argitasuna, informazioa diseinatzeko dugun gaitasunaren mendean egongo da gero, hauxe baitugu funtsezko beste eginkizunetako bat, porrotaren arriskua nabarmen areagotzen baita horrelako konpromezurik gabe.

* Gazteentzako kultur erakundeek mediku azterketa sakona igaro beharko dute, osasunez patal dabiltza eta.

Aipatutako sintoma hauetako bat zuen erakundean dagoeneko nabarmen ageri baldin bada, medikuarengana joateko ordua duzue. Eta oraindik ez baduzue antzeman, sakon berraztertu azken urteotako bidea, oroimena. Ez baita zail izango gaitz txiki edo handi horietako bat edo beste bat-batean zuen parean agertzea. Zorteari edo zuen taldearen gaitasunari esker orain artean ez bada horrelakorik agertu, ez geratu nagikeriaren mendean.

Zuen ingurukoen gaitasun eta mugak sakonean aztertu. Egungo barne egoera eta agente desberdinek, sustatzaileek, babesleek eta zuzeneko erabiltzaileek, sortzaileek eta gure eguneroko lanean parte hartzen edo laguntzen duten pertsona guztiek hautematen duten kanpo irudia aztertzea lan konplexua da, baina autokonplazentziarik gabe egin beharrekoa. Izan ere, autokonplazentzia komeni baino gehiago zabaldutako birusa da. Autoazterketa honek giltza emango digu akatsak aurkitzeko eta, seguruenik, bideratzeko ildoak zein diren argituko digu. Guztia zalantzan jarri beharra baitago, zeren eta ez baita etorri bezala joango den gripe bat, baizik eta gure etorkizunari mehatxu larria egiten dion izurri larria.

* Gazteentzako zerbitzu erakundeek kontrolpeko gainelikadura beharko dute, biziko badira.

Bai etorkizunean izango duten neurriari eta hazkundeari, bai beti urriak diren baliabideen kudeaketari aurre egiteko moduari dagokionean. Arazoak aurkitu eta larrialdiko irtenbideak iradoki ondoren, ezin gara itzuli etengabeko hazkundean dauden erakundeen ideiara, berriro ere murgilduz krisialdietarako gerentzia deitutako kudeaketa moduan. Izan ere, ohiz aparteko uneetan aplikatzeko eta larrialdiei aurre egiteko pentsatuta dagoen sistema hau ohitura bihurtzen da erakunde askorentzat. Nello McDaniel eta George Thorn-ek La Silenciosa Crisis de las Artes lanean diotenez, "metatutako defizitek eragindako nekeak ahulezia sortzen du. Erakundeetako profesionalek lan egiten duten moduari, duten pentsamoldeari eragiten die. Egiteko gai direna eta ez direna kontrolatzen du. Erakundeek zorra dute helburutzat, kultura izan beharrean".

Autore horiexek adierazten dute Estatu Batuetan eta europar herrialde batzuetan erakunde askok eta askok jasaten duten arazo komun bat, ezen oso eszenatoki desberdinak izan arren antzekotasun harrigarria erakusten dute dagoeneko gure herrialdean antzematen hasi den zenbait egoerarekin:

"Kultura bizian egon ez dago porrotera apropos bideratutako erakunderik, bai ordea arrakastari eragozpenak bata bestearen atzetik jartzen dizkionik. Gastu aurrekontuen gidariak hazkunde prozesuak dira, eta sarrera aurrekontuak gastu haiek orekatzeko asmatzen dira, finkatutako helburuak lorgarriak ote diren ere kezkatzeke. Sarrera "mitikoz" osatutako aurrekontu hauek langileak, zuzendariak eta boluntarioak porroterako prest lagatzen dituzte. Marketingeko teknikariak eta baliabideak bilatzera bideratutakoak, esperientziarik gabeak, heldu gabeak eta eskarmentu gutxikoak sarritan, barrena jota sentitzen dira. Maiz kaleratzen dituzte, ez baitira finkatutako helburu ametsezkoak lortu. Zuzendariak, ugazabak eta boluntarioak haserretu egiten dira lortuko zirela egiaz sekula sinetsi ez zuten helburu artifizialak erdietsi ez direlako. Zuzendariek uste dute sortzaileek ulertuz gero jendeak zer nahi duen, eta horixe emanez gero, sarrera gehiago saldu ahal izango luketela eta dohaintza gehiago eskuratu. Erakundeek denbora guztia ematen dute bere jendeari aginduak ematen, helburu eskuraezinak eskuratuko dituzten itxaropenez. Ondorioz, arrakastak ez du inolako aukerarik.

Hau bezain kezkagarria da diru zuloa konpontzeko erakundeek giza kapitala murriztuz egin duten ahalegina, ondorioz giza baliabideen eskaria eragin baitute. Balantzeak bat ez datozenean, ohiko erantzuna langileak kanporatzea izaten da, eta besteei lan gehiago egin dezatela eskatzea. Honexi buruz ari gara giza kapitalaz abusatzea aipatzen dugunean... Gehiegitan jendea biktima sentitzen da. Pertsona gaituak dira, eta lana egiten dute gogotik. Ongi egiten ari dira. Baina zuloa gero eta handiagoa da, eta biktimismo sentsazio bat ere hazten ari zaigu. Haserrea, frustrazioa eta porrot sentsazioa sentitzen duten kulturako profesional eta boluntarioen kopurua lastertasun harrigarriaz ari da hazten."

* Alorreko erakundeek sistematikoki eta aldian-aldian ikertuko dute bere lanaren esparrua.

Lurraldea sakonean ezagutzea ezin da txostenetan buru gisa ageri den esaldi hutsa izan. Eta erakunde askoren ohiko lanak ez du, zoritxarrez, mugitzen ari den lurraldeari buruzko inolako ezaguerarik. Ez baitu ezagutzen esparru ekonomiko eta soziala, taldearena, enpresen portaerak, iritziak sortzeko edo aldatzeko gai diren kolektiboenak, tokian tokiko lider gazteenak, esku handiko taldeen bizimodua eta portaera markatzen dutenena. Bizimoduak eta kontsumo ereduak segmentatzeko programa batek, Geoagrupamiento deituak eta PRIZM izenaz Claritas Inc. konpainia estatubatuarrak garatuak, hirurogeita bi biztanleria talde bereizten eta aztertzen ditu, bost maila nagusitan antolaturik azterketa: hezkuntza eta aberastasuna, famili bizitzako zikloa, hiri-egituretako integrazio maila, arraza eta etnizitatea, eta mugikortasun geografikoa. Talde hauei, lurraldean ekintzak antolatzeko zeharo erabilgarriak baitira, izen deskriptibo eta informalak eman dizkiete, hala nola: Gazte ikasiak, Urrezko Kostaldeko jendea, Itzal handiko gazteak edo Botere Grisa. Talde horietako zenbaiten definitzailea kultur esparruko interes espezifiko sorta bat da, eta honexek bihurtzen ditu, hain zuzen ere, erakundeen eginkizunaren hartzaile lehentasunezko.

Antzeko tresnarik izango al dugu noizbait Espainian? Baliteke, segurua da, zuzeneko kontsumora garbiago zuzendutako beste erakunde batzuek eskura izatea dagoeneko antzeko tresnak. Baliteke, beraz, ez oso epe luzean zorionekoenek antzeko batzuk, apalagoak izanik ere, eskura izatea. Kablea eta komunikazio sistema berriak heltzeak aukera harrigarriak zabaldu ditu gai honetan. Baina dagoeneko gaur egun milioika datu dago erakundeen eskura, liburutegi edo elkarte bateko bazkide zerrendetan jasotakoekin hasi eta ehundaka ikastarotan izen emandakoen zerrendetara helduz, edota museoetan izandako bisitak edo ikuskizunetarako eginiko sarrera erreserbak, sarritan bazterrean lagatzen baititugu ezjakintasunez edo utzikeriaz horrelako datuak. Kultura eta kalkulua elkarren etsai omen dira zenbaitentzat, baina jakin beharko genuke elkarren beharra dutela izango badira, eta kopuruak goraipatzea bezain kaltegarria dela horrelakorik ez erabiltzea, are gehiago horiez baliatuz gure erabiltzaileei buruzko ezaguera zabalagotzeko aukera dugularik.

* Gazteen aisia eta kulturara emandako herri erakundeek bista-bistan eramango dute honako lelo hau: Gure bezeroak agintzen du (egiaz bezero bat baino gehiago izan arren).

Dagoeneko esan dugu bezeroei buruzko zerbait. Etorkizuneko eszenatokian haien presentzia are eragingarriagoa izango da, eta gure erabakitzeko gaitasuna are mendeago hartuko dute beren presio eta iritziaz. Bezeroekin negoziatu eta kontsentsuatu beharko dugu, beraiek ulertzeko moduko lengoaiaz hurbilduko gatzaizkie, beraiek izango dira gure gizarte eta ohitura aldaketako programen subjektu eta objektu, baina aldi berean gure borrerorik ankerrenak ere izan daitezke.

Zeren eta, guk nahi ala ez, bezeroak baitira agintzen dutenak, eta bezeroen gustua ez den arren gure programa eta eskaintza aurreikuspenean kontuan hartu beharreko aldagai bakarra, gai izan behar dugu haien begietan sinesgarri izateko, noizean behin eskaintzen dizkiegun berrikuntzen partaide bihurtu nahi baditugu. Bezeroak ezagutzea ez baitzaigu nahiko: zerbitzu aurreratuzko erakunde guztien plangintzaren norabideak gero eta joera biziagoa izango du talde edo kolektiboen asetasuna bilatzeko, arreta handiz aukeratutako publikoez betiere. Enpresa gestioaren kinkilari dibertigarria dugun Tom Peters-ek, bere Reinventando la excelencia liburuan (Ed. B., 1993), neurri handiko enpresa asko eta asko aipatzen du bere egitura zeharo zatitu dutenen artean, egungo zein etorkizuneko bezeroen artetik bildu dituzten eskariei egokitzearren zatitu ere. Lehen aipatu dugun portaera eta hurbiltze eta erakartze sistemei buruzko azterketak, beti-beti aintzat hartu behar du gure bezeroa, egiaz, gure ugazaba dela.

* Eta denboraren gestio berriak zalutasun berria aplikatzera eraman beharko gaitu.

24 orduen zalutasunak, partekatu beharreko denbora berriarenak, neurrira eginiko zerbitzuaren filosofia berri horretan sartu behar du. Hemen, hirugarren alorreko erakundeek, dirua irabazteko asmorik gabeko ekonomiaren alorrekoek, laguntzaile eginkizuna beteko dute, zalantzarik ez. Baldin eta gure jarreraz eta ideia argitasun gutxieneko batez posible bihurtzea lortzen badugu.

* Erakunde eraginkorrik ez da izango, baliabide mediatiko eta komunikatibo berrien eta ez horren berrien kontrol eta ustiapenik gabe.

Telekomunikazioak, bai maila orokorrean bai aplikazio lokaletan, milioika pertsona eta komunitaterentzat halako zentzu maila bat mantentzea posible egin dezakeen kolaren zati dira; izan ere, pertsona eta komunitate horiek gero eta galduago daude beren produkzio, kultur eta harreman sistemen krisiaren unibertsoan, unibertso hau gero eta zatikatuago baitago, gero eta esparru txikiagoetan, herri, nazio, estatu, kultura deitzen dugun nortasun eta berezitasun ilusio horrez, eztabaida hutsal eta amaigabeak nonahi. Bitartean, finantza eta industri ekonomiaren esparru erreal eta birtuala gero eta panorama batuago, finkatuago eta gogorragoa eratzen ari da. Eta kultur erakundeen lanean informaziorako sarrera bizkorreko sistemak, kontsulta eta trukekoak, edo erabiltzaileen presentzia hazkorra ahalbidetzen duten programa interaktiboak, maila egokietatik zeharo urrun daude oraindik ere.

Esaterako galdera hau egin dezakegu: zenbat biblioteka edo Gazteen Informazio Zentrok du Sarerako sarbide garaturik, edo teleheziketarik bere zerbitzuen artean?. Edota, zenbat Museok jartzen du bisitarien eskura bisita birtualeko eta obren alderaketa-analisirako sistema bizkorrik? Zenbat erakusketa zentrok erabiltzen du bisita bereziei laguntzeko sistemarik, bai ezgaitasun fisikoak edo adimenekoak izan, bai taldekoak izan? Nor profitatzen da telebista eta irrati lokalez, eta nolakoa, zein da idatzizko hedabideetan dugun presentzia, zein sistema erabiltzen dugu gure bezero edo erabiltzaileekiko komunikazioa mantentzeko..., nola erabiltzen dugu, azken batean, merkatuan dugun tresna erabilgarri sorta zabala?. Seriotan pentsatu al dugu interesatuen zerrenda benetakoek izan dezaketen erabilgarritasunaz, egunean jarrita daudela, erakunde orok ezinbestez behar dituen jarraitzaile taldeak sortzeko eta finkatzeko? Interesatuei eskaintzen al diegu informazio bizkor, merke, fidagarri eta eskuragarririk, edo ezertarako balio ez duten kartelak argitaratuz xahutzen ditugu gure aurrekontuak?

Hori guztia ikusi behar dugu, gure eraginkortasunik eza eta gure ezjakintasuna onartzeko beldurrik izateke. Eta gauzak zuzentzeko, kultur erakunde bakoitzak premiaz eskatzen du baliabide horien erabilera ezagutzen duen pertsona arduratsu bat, etorkizuneko erakundearen estrategi taldearen muinean sartzeko hain justu.

* Marketingaren baliabide tradizionalak egoki erabiltzea ere beharrezkoa izango da. Eta aurrekontu gestioaren eta kontrolarenak ere bai. Eta giza taldeei pizgarriak eskaintzekoak.

Gauzak zehatz-mehatz ikasi beharko ditugu, marketingari dagokionean behintzat. Zeren eta, kultur proiektuen kudeatzaileen artean ematen den gaiari buruzko ezaguerarik ezaz baliatuz, zenbaitek nahi duena saltzen baitu, kultur marketing gisa aurkeztuz edozein kioskotan, eta askoz ere merkeago, eskura daitezkeen zabor-errezetak (liburu merkeen saila). Ezinbestekoa zaigu bankuaren bezeroa, antzerkiaren bezeroa edo gauaren bezeroa gauza bera ez direla jakitea, horrelaxe konturatuko baikara horietako bakoitzarekin erabil ditzakegun lan metodo komunak mugatuak direla.

Lehenago azpimarratu dut aurrekontuaren eta beronen kontrolaren garrantzia, bai sortze eta itxuratze fasean bai gauzatzearen kontrolean, baina atzera helduko diot kontu honi. Izan ere, aurrekontu ona da erakunde baten eguneroko lanarentzako laguntzarik eraginkorrena, zeren eta bertan adierazi behar baitira programa bihurturiko nahiak, eta erakundearen eta erakundekideen ekintza zehatzak. Etorkizuneko itxuraketak jarraitu egin beharko ditu orain artean kulturan erabili izan direnetatik urrun egondako patroi horiek. Erakunde forma berriek modu berriak eragingo dituzte, eta argitasunaz eta kontrolaren bermeaz aldakortasuna eta eraginkortasuna areagotuko dituzte, etengabeko aldaketan dagoen alorrak behar berezia du eta bere egiturak paisajeko aldaketa izugarri bizkorrei egokitzeko.

Zalantzarik gabe, giza makineria da kultur erakundeen bezeroek antzematen duten lehen faktore bereizlea. Makineria horren zainketak, lasterketako kotxeen kasuan bezala, gerentzia eta zuzendaritza taldearen denbora tarte handi bat eraman behar du. Motoreak beti prest, erregai onak, pneumatiko egokiak, bolante eroso eta segurua, haizetako zabal eta lehorra, ongi kokatutako argiak..., xehetasunetara heldu arte jarrai dezakegu Bill eta Cher Holton irakasleek bere Curso breve para gerentes liburuan (Paidos, 1995) proposatzen duten adibidearen bidetik, elkarrekin ikusiz automobilaren alderdien edo piezen eginkizun eta betekizunak eta gazteentzako zerbitzu erakunde baten kide edo talde bakoitzaren eginkizun berberak. Onbidezkoa da oso alderaketa. Eta, batez ere, apaltasun erakusgarri bikaina.

* Erakundeek gorantza datorren alorrik indartsuenean aurkitu beharko dute bere espazioa. Eta bertan indartu berek ere. (Aliantza estrategikoak).

Mundializatutako ekonomian ez dago komunikazioaren eta kulturaren industriek duten hazkuntza gaitasuna eta kemena duen beste alorrik. Beraz, laugarren alorraren ekonomiaren erdigunean gaude, eta honen hazkuntzaren mugak ez daude, oraindik, hurbileko etorkizunean. Produkzio ekonomiaren beste adar batzuk izugarri bizkor aldatzen diren bitartean, gurea, ekonomia sinbolikoaren eta birtualaren, eta bildutako etekin hazkorraren artean mugitzen delarik inondik ere, pentsatu ezindako bizkortasunaz ari da zirkulatzen. Hemen gertatzen ari denak badu halako antzekotasun bat Paul Virilio-k "mugimenduaren legearen inflazio neurririk gabea" deitzen duen horrekin. Berehalakotasunezko esparru horretan, egonkortasunaren ordez bizkortasunaren ("garaien erritmoan joan") eta oreka desegonkorraren arteko konbinaketa bat dugu.

Halaz, ziurgabetasunean bizi gara, eta gure erakundeei bezala gauza ukiezinak manipulatzen dituzten guztiei oso maila handian eragiten die. Hori dela eta, indartsu izateko, barne eta kanpo aliantza multzo bat beharko dugu, beste erakundeekiko, asko eta asko boluntariotzaren mailakoak izaki, eta lankidetza politika, zeren eta oreka eskaini baitiezagukete gure konpromezua aberastuz eta gure jarduera esparruak zabalagotuz, eskura ditugun ezaguera baliabideak ere aniztuko baitzaizkigu. Helburu honetara zuzendutako estrategiak ezin du gehiago itxaron, eta batera edo bestera, sakoneko astindua emango die gure egiturei eta portaerei.

* Txikiak izango dira, edo ez dira izango. Eta handiak izan arren, txiki emango dute.

Neurria oso arazo larria da. Erakunde mastodontikoak dira etorkizunerako behar denaren antitesia. Beharbada iraungo dute entretenimendurako enporio handi batzuek, baina beti deserregulazio eta "adhokrazia" handi baten oinarrian eraturik (Mintzberg, La estructuración de las Organizaciones. Ariel, 1988). Alorrean diren enpresa publiko eta pribatu txikiak hasi dira dagoeneko gehiegizko erregulazioen arazoan erortzen, behar baino kasu gehiagotan erori ere. Inork ezin aterako ditu hondoratze motel samar horretatik.

Kolektibo eraginkorrak eta zaluak behar ditugu, boluntariotzaren zein boluntarismoaren mugara heltzeke eginkizun berri hauek aurrera eramateko gai. Eta talde horietako asko, nik uste, hemendik aurrera makineria txiki gisa eratuko dira, modu autonomoan funtzionatzeko kapaz izango baitira horrela jokatuz gero.

* Itzul gaitezen orainera, orain lokalera. Minutu gutxitan laburtuko ditugu "Abierto hasta el Amanecer" delakoaren datuak eta xehetasunak. Eta horretarako, horren protagonista izan direnei hitz egiteko aukera ematea baino hoberik ez.

Eta esperientzia laburtu eta gero, saioaren hasieran proposatu nuen bezala hainbat galdera egingo ditugu. Eta zuen erantzunez hitz egingo didazue. Zein dira galdera horiek? Erantzundako edo erdizka geratutako galderak dira, hurrengo gaioi buruzkoak:

1. Kultur politikak eta hauen hartzaileak. Kultur politika desberdinen publiko, erabiltzaile eta onuradunen segmentazioaren arazoak. Kultur eta gazte politikak hiriguneetan. Posible al dira kultur politikak gazte biztanleria sakabanatuentzat?

2. Denbora librerako politikak. Zerbitzu politikak eta ikuskizun politikak. Aktoreak eta programak. Zein da gazteek horien sorrera eta garapenean duten eginkizuna? Kontsumo politikak eta partaidetza politikak.

3. Gazteentzako kultur eskaintza eta zerbitzuetako eta denbora libreko ikusleak eta aktoreak. Zein izan daiteke hirugarren alorraren eginkizuna? Hirugarren alorra eraikitzen Espainian.

4. Europar hausnarketa bat: 24 orduko hiria zerbitzu politiken etorkizunaz pentsatzeko modutzat. Ohitura aldaketek, merkataritzak eta sorkuntzak hartzen dute gaua. Musika eta kopetatik enplegu eta txandakatze berrira: 24 orduko hirien ekonomia.

5. Estrategia eramangarriak gazteentzako kultur eta denbora libreko politiken arloan. Prestakuntza, enplegua, denbora librea eta kultura. Posible al dira, edo izango al dira, gure herrialdean?